Velg en side

En god del av hverdagen min består i å jobbe med et team tusenvis av kilometer unna. Siden 2006 har jeg hatt et team på 4 stykker som har jobbet fulltid for meg – i Colombo, Sri Lanka.

Hvordan kom jeg på å gjøre dette? Da jeg ble presentert idèen for 5 år siden, var ‘offshoring’ noe de store selskapene drev med. Gjerne amerikanske. Og ofte til India. Så tanken på å sette utviklingen av vårt kjernesystem helt ditt var for meg «a leap of faith».

Årsaken til at jeg i det hele tatt ble presentert denne idèen var at driftsleverandøren vår på den tiden hadde noen år før selv satt ut utviklingen av et inkassosystem til et selskap i Sri Lanka som de startet opp: Eurocenter. Daværende adm. dir. Finn Worm-Petersen ville at jeg skulle møte den nytilsatte CEO i Eurocenter, Mano Sekaram. Jeg fikk presentert selskapet, og deres forretningsidè. Jeg takket høflig for møtet, og forlot det og tenkte at dette var det vel andre som hadde mer interesse av enn meg.

Vårt kjernesystem – «x|is» (Xtra InternSystem) styrer alt av søkerprosess, vikarer, oppdrag, timelister m.m. Tanken på å flytte utviklingen av dette til et «lavkostland» var rimelig fremmed.

Årsaken til skepsisen var flerfoldig, og dette var noen av punktene jeg opplevde var relevante da jeg vurderte om dette i det hele tatt var aktuellt:

Avstand til utviklerne.
Det er tusenvis av kilometer til Sri Lanka, og jeg var avhengig av tett kontakt med utviklerne.

Kulturelle barrierer.
En ting er språk – de snakket hvertfall engelsk. Selvom dialekten kunne være krevende i starten.
Men de er jo tross alt asiatere (her komme fordommene inn): lite individualister, vant til hierarkier. Sier alltid ja når de bør si nei. Liten grad a transparens i organisasjonen.

Og hva med norsk forretningsforståelse?

«Brain drain» og høy «turn-over»
Hvor lenge blir kompetansen værende, når man hadde inntrykk av at deres hovedmål var å flytte til et vestlig land så snart de hadde mulighet? Jeg hadde lest om selskaper i India som ansatte utviklere med èn eneste oppgave i starten: å sitte bak rygge på en annen utvikler slik at han kunne overta straks utvikleren forsvant.

Borgerkrig
30 års borgerkrig som fortsatt pågikk. Hvor trygt var det å flytte alt over, for så å risikere at krigen ble trappet opp med mulige konsekvenser for bedrifter i landet?

Så argumentene var flerfoldige.

Men for 4 år siden var vi i en krise når det gjaldt vår norske systemutviklings-leverandør. Utviklingsmiljøet ble splittet opp, og kompetansen forsvant.

Jeg tok en ‘long shot’, og inviterte 2 fra Eurocenter til å komme på en 3 dagers work-shop hos oss for å kartlegge systemet. For å gjøre en lang historie kort: jeg ble imponert, og er nå, 4 år senere, fortsatt meget tilfreds med kvaliteten på det arbeidet som utføres av ‘mitt’ team i Colombo.

Endel av de punktene jeg var skeptisk til måtte jeg selvsagt adressere, og få bekreftet eller avkreftet.

Avstand til utviklerne:
verden er liten, og chat, Skype, videokam og konferanseløsninger gjør at jeg mange dager har mer kontakt med dem enn med mine kolleger bortover gangen.

Kulturelle barrierer
Helt klart tilstede. Språkforståelsen kom jo fort – det er jo bare en annen dialekt. Men hierarki-holdningen måtte adresseres. Hvordan gjøre dette best? Ved å sørge for at de for en forståelse for at jeg er deltaker på samme lag. Så jeg reiser ned en gang i halvåret. Bruker tid til å sosialisere med dem ( i tillegg til å jobbe, selvsagt). Er nysgjerrig på livene deres. Kulturen deres. Religionene deres (har både en muslim, hinduist, kristen og buddhist på teamet…). Husker på spesielle dager. Sørger for at vi har det morro sammen!

Alt dette bryter ned barrierer, og jeg har tro på at dette skaper gode forutsetninger for det profesjonelle arbeidet og forståelsen som må til for å skape et godt resultat.

Brain drain og turn-over
Dette er absolutt et tema, men i forhold til hva jeg har hørt fra India, så er stabiliteten relativt høy. Men det viktigste er at man har gode prosesser for prosjekt- og systemdokumentasjon, samt gode rutiner for kunnskapsoverføring. Så mitt team har i løpet av 4 år blitt skiftet ut 3 ganger (med unntak av prosjektlederen – han har vært med hele veien). Ikke bare grunnet utflytting fra landet, men fordi de gikk over i andre prosjekter. Så egentlig ikke så ulikt det jeg opplevde da vi hadde utviklingen i Norge.

Men siden de har solide prosesser for dokumentasjon og kompetanseoverføring, har dette vært uproblematisk.

Borgerkrig
En klar risiko de første par årene. Men nå er en av de lengste borgerkriger over.

Alt i alt: dette har vært en spennende reise – både faglig og personlig.

Og Sri Lanka er et paradis for turister!

IN ENGLISH

Some of my friends in Sri Lanka used Google translate to read this. The result was not good. So for them, I’ve translated in my own words:

A good portion of my working day consists of working with a team thousands of miles away. Since 2006 I’ve had a team of 4 working for me fulltime – in Colombo, Sri Lanka.

Why would I do this? When the idea was presented to me 5 years ago, «offshoring» was something the big guys did. Usually American. And often to India. Just the thought of outsourcing the developement of our core system all the way down there was a «leap of faith».

It was our maintenance partner who presented the idea. A couple of years prior, they had themselves ‘offshored’ the developement of a commercial debt collection system to a company in Sri Lanka: Eurocenter. The former CEO Finn Worm-Petersen wanted me to meet the new CEO of Eurocenter: Mano Sekaram. He presented the company and their business model. After the meeting I politely said thanks, and left thinking that others would probably have more interest in a venture like this than me. mer interesse av enn meg.

Our core system – «x|is» (Xtra InternalSystem) controls all the flows on job applications, temporary workers, commissions, timesheets, etc. The thought of moving the developement of this system to a «low cost country» seemed quite distant.

My sceptisism had several prejudice assumptions, and these are some of the considerations I made when discussing the relevancy of moving the developement abroad:

Distance to the developers
The distance to Sri Lanka is thousands of miles, and I was dependent on close relations, communications, and collaboration with them.

Cultural barriers
At least they spoke English. Even if the dialect was a bit demanding.
And they were Asians (here comes the prejudism): more collectivists than individualists, conform with hierarchies. Always smile and say yes when they should say no. Little transparency through the organization.

And what about the ability to grasp Norwegian business mentality?

«Brain drain» and high «turn-over»
How long could knowledge be kept, when you have the impression that their main target in life was to move to a western country as soon as possible (again, prejudice and western insolent from our part)? I had read about companies in India who hired developers with one sole purpose in the beginning: to sit behind another developer’s back and see what he’s doing, and as soon as he resigns he can take over.

Civil war
30 years of civil war still ongoing. How safe was it to move over to a country in that kind of crisis, and risk an escalation of the war with possible consequences for companies in the country?

So there were multiple arguments against.

But 4 years ago we had a crisis with our at the time existing Norwegian vendor. Their developement departments were split up, developers resigned, knowledge disappeared.

I took a «long shot», and invited 2 guys from Eurocenter to perform a 3 day workshop and run through our system. To give you the short story: I was impressed, and now – 4 years later – I still am and I’m very content with the quality of the work done by «my» team in Colombo.

Some of my assumptions I of course had to address, and get them confirmed or disproved.

Distance to developers:
It’s a small world, and chat, Skype, videocam, and conferencing tools contributes to this. Some days I have more contact with Colombo than with my colleagues at office.

Cultural barriers
You need to have an awareness and address this. Language was the easy part – it’s just another dialect. But the hierarchical respect for superiors (here: the customers) is different. So how to address this? By creating a mutual understanding that I’m a participant on the same team as them. I travel once every half year to meet them. Socialize (and of course, work…). I’m courious about their way of life. Their religions (I’ve had Muslims, Hinduists, Christians, and Buddhists on the team…). Remeber them on special days. Make sure that we have fun!

All this will break down eventual barriers, and I have a strong belief that this creates a good ground for the professional part of the job and the mutual understanding for what it takes to create a good result.

Brain drain and turn-over
Absolutely an issue, but in contrary to what I’ve heard about India, the stability is relatively high. But most importent is to have good processes for project- and system documentation, and good routines for knowledge transfer. So my team has the last 4 years been turned of about 3 times (except for the PM – he’s been there all the way). Not because of migration, but because they wanted new challenges (other projects or other employer). So this sounds familier, and is similar to what I experienced here in Norway.

But since they have solid processes for documentation and knowledge transfer, this has not been a problem.

Civil war
An obvious risc the first years. But now, one of the longest-lasting civil wars is over.

All in all: it’s been an exciting endeavor – both professional and personal.

And Sri Lanka is a paradise for tourists!